Публикации. Интервью

«Как лояльность персонала влияет на жизнь организации»?

Прежде чем мы поймем, как на жизнедеятельность организации влияет лояльность персонала, нужно разобраться, что такое лояльность персонала.

Лояльность персонала — это отношение сотрудников к организации, в которой они работают. Чтобы понять это отношение надо посмотреть, как работают сотрудники, что они делают или не делают.

Человек в организации не находится в вакууме. Он живет и действует в совершенно конкретной среде, которая его окружает. В менеджменте такую среду называют организационным окружением сотрудника. Что сюда входит? В первую очередь это — люди, с которыми данный сотрудник взаимодействует во время своей работы. Сослуживцы разных уровней, клиенты, партнеры и т. д. Во вторую очередь — сама работа, которую человек выполняет, то чем его работа наполнена. Это в свою очередь зависит от профиля деятельности организации, от положения организации на рынке, размеров организации, различных условий работы. Другими аспектами организационного окружения являются: система оплаты и социальных гарантий, принципы коммуникации, используемые организацией, и т. д.

Организационное окружение создает сотруднику рабочие ситуации, в которых организация ожидает или даже требует от него конкретных действий. Другими словами, существуют нормы поведения персонала, в которых заинтересована организация.

Например, работа продавца розничного магазина спортивного инвентаря состоит из некоторого количества рабочих моментов. Начиная с того, во сколько и в каком физическом и эмоциональном состоянии он должен (с точки зрения компании) прийти на работу. И далее по рабочему дню в различных контактах продавца с его организационным окружением. То есть у организации есть корпоративные нормы и правила (КНП) поведения продавца.

Но у продавца тоже есть свои индивидуальные представления о работе (ИПР)! Они могут совпадать или не совпадать, или даже находиться в противоречии с КНП.

Тоже самое мы можем говорить о ценностях — корпоративных и индивидуальных. Ценности — это то, что действительно важно. Ценности говорят об истинных интересах. Здесь также могут быть совпадения и сходство интересов индивида и организации. Но на практике часто интересы корпоративные и индивидуальные находятся в противоречии, иногда довольно остром.

Теперь представим описанное выше в виде таблицы.

Под лояльностью персонала в менеджменте подразумевается отношение сотрудников, во-первых, к корпоративным ценностям. Во-вторых, к нормам поведения в штатных рабочих ситуациях, принятых в компании.

Отдельно нужно заметить, что не во всех компаниях ценности и нормы понятны, однозначно сформулированы и не противоречат друг другу. Многие ценности и нормы могут быть в конфликте друг с другом. Например, ценность заработать на клиенте может противоречить ценности заботиться о его потребностях. Подобные конфликты решаются путем расстановки приоритетов, когда главные ценности оказываются приоритетом выше.

Но вернемся к нашей таблице. Если говорить об отношении к ценностям, то есть тому, что действительно важно — их можно разделять или не разделять. Если то, что важно для индивида совпадает с ценностью компании — значит разделяю, то есть имею такие же ценности.

Нормы можно либо принимать, то есть действовать так, как положено в интересах организации. Либо не принимать, то есть действовать по своим нормам.

На практике определение норм совершается значительно легче, чем работа с ценностями. Нормы находятся на поверхности и чтобы их увидеть, необходимо сначала определить моменты взаимодействия сотрудника с организационным окружением. Появится список штатных ситуаций сотрудника, в которых он обычно находится. Дальше нужно наблюдать: что и как сотрудник делает, а что и как не делает. Нормы проявляют себя здесь реально, а не формально.

Нормы поведения формируются вокруг 4-х основных групп организационного окружения:

1. Руководитель;
2. Коллеги;
3. Клиенты;
4. Проблемы, задачи.

То есть здесь можно создавать нормы поведения персонала в контакте с руководителем, коллегами, клиентами, задачами.

С ценностями сложнее. Как понять, что для нас действительно важно? Те ценности, которые формально обозначены — они уже существуют, или мы к ним стремимся? Ответы на эти и другие вопросы могут быть найдены только в работе с конкретными штатными ситуациями! Ошибочно будет заниматься поиском ценностей в отрыве от работы. В конкретной ситуации мы можем понять, что для нас в этой ситуации важно. Появится несколько ценностей, тогда можно расставить приоритеты. Это осуществимая задача.

Представленная таблица дает сочетание четырех отношений к нормам и ценностям. Мы видим, что если сотрудник разделяет ценности и принимает нормы — этот сотрудник активно лоялен. Это означает, что он является носителем корпоративных установок. Ведь и ценности и нормы поведения никогда не существуют на бумаге. Они находятся в реальных людях. Бумага только формализует это.

Активно-лояльный сотрудник выгоден компании, поскольку в разных штатных и, тем более, внештатных ситуациях он развивает организацию и работает в её интересах. Такой персонал может активно влиять на происходящее в компании: с клиентами, с коллегами, с новыми сотрудниками, в конфликтах, на корпоративных праздниках и т. д. Всё, что невозможно спланировать и проконтролировать будет развиваться с учетом интересов компании, а не отдельных людей. Это делает организацию сильной и эффективной. Среда, в которой организация существует, становится всё более агрессивной. Лояльные сотрудники — это опора организации, помогающая ей конкурировать с другими организациями, переживать кризисные ситуации, развиваться и т. д.

Пассивно-лояльными сотрудниками являются те, которые действуют согласно принятых норм, не разделяя при этом ценности компании. «Я буду делать так, как предписано, хотя и не считаю это важным» — девиз такого персонала. Это тоже лояльность, только пассивная.

Я считаю, что все руководители организации должны быть активно лояльны, поскольку именно менеджеры-управленцы могут сильно влиять на существующие нормы. У них для этого больше возможностей, чем у исполнительского персонала. Для исполнителей вполне достаточно принимать нормы и действовать по ним. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы весь персонал был активно лоялен. Это очень затратно и по времени, и по силам, и по финансам.

Теперь поговорим о двух других категориях персонала. «Свободные художники» имеют такие же ценности как и компания. Например, они считают, что важна и выгодна командная работа. Другое дело умеют ли они это? Они часто не выполняют договоренности, например, опаздывают на совещание или могут себе позволить совершать действия вопреки корпоративным нормам. Этой категорией персонала трудно управлять, хотя они бывают весьма приятные люди.

Четвертая категория персонала самая неблагоприятная для организации, поскольку здесь существует конфликт и ценностей, и норм поведения. «Бунтари» открыто борются за лидерство и власть, пренебрегая интересами компании. «Саботажники» мешают претворению в жизнь идей и управленческих решений, иногда сводят на нет перемены, полезные для организации.

Исходя из этого, мы видим ценность лояльного персонала и понимаем из чего она складывается. Вывод, который мы можем сделать, звучит так: «Организацией на самом деле управляют не менеджеры, а нормы и ценности, существующие в компании. Носителями норм и ценностей являются сотрудники: управляющий и исполнительский персонал. Задача управленцев — влиять на нормы и ценности, создавая и развивая корпоративную культуру».

В рамках одной статьи не перечислить всего многообразия возможностей для управленцев, в которых они могут и должны, исходя из своей роли в организации, влиять на нормы и ценности. В оперативных ситуациях менеджеры могут увидеть, какая норма сейчас проявляется или не проявляется.

Существующие нормы поведения можно классифицировать и корректировать дальнейшее воздействие на них, посредством 5 принципов:

1. Норму нужно поддерживать и развивать (она позитивна);
2. Норму нужно вносить, формировать, рождать;
3. Нормой можно пренебречь;
4. Норма опасна, требует оперативного вмешательства;
5. Норму можно «придержать».

Тогда часть действий персонала будут поддержаны ради развития в дальнейшем. Часть действий будет принесена в ситуации вновь, чтобы положить начало новым действиям. Третьей группой норм можно пренебречь, поскольку они мало влияют на происходящее. С четвертой категорией действий или бездействий персонала нужно работать немедленно, в силу их опасности для интересов компании. Действия, попадающие в пятую категорию, мы не поддерживаем, но и не предпринимаем активных действий.

Валерий Матушкин

май 2010 г.