Публикации. Интервью

Сайт "Гастрономия. ру", 2006 г.

О вечных проблемах управления персоналом мы побеседовали с Валерием Матушкиным, бизнес-тренером, автором и ведущим многих тренинговых программ по управлению и продажам, директором Уральского центра психологии «Персоналити». Мы задали вечные вопросы: что делать и кто виноват?

Сайт Гастрономия.ру:

Давай поговорим о проблемах с персоналом. Представим такую ситуацию. Открыли ресторан (кафе, кофейню, не важно). Первое время вроде бы все хорошо - персонал старается, посетители довольны, выручки хорошие. Через два месяца посетителей становится меньше, персонал отлынивает, выручки падают. Поставим себя на место управляющего (либо владельца) заведения, у которого начались такие проблемы. Как понять, что нужно делать с персоналом? Кого надо точно увольнять, а кого обучать? И кто, собственно, виноват?

Валерий Матушкин:

Если начались проблемы с персоналом, нужно сразу кого-то увольнять?

Гастрономия.ру:

Но ведь кого-то можно научить работать, а кто-то просто не обучаем?

Валерий Матушкин:

Здесь не обязательно речь идет о квалификации персонала.

То, что выручки падают - это симптом. Причин подобного «заболевания» может быть много и самых разных. Как правило, ухудшение работы персонала и снижение выручки - сигнал о нерегулярности и малой эффективности менеджмента, провалы в руководстве, а уж потом о некачественной работе исполнителей.

Если говорить об этой проблеме, то есть 4 слагаемых эффективности работы: Знаю, Хочу, Могу, Буду.

Первое: а знает ли человек так «как надо» работать? Насколько точно и полно он это знает. Второе слагаемое: Хочет ли человек так «как надо»? Это про мотивацию. Третье: а может ли человек делать так «как надо»? Это уже про умение, квалификацию. И четвертое важное слагаемое - буду ли я делать так, «как надо»? Это про ответственность.

И прежде чем управленческие решения принимать, надо бы сначала понимать, что вообще с сотрудником происходит.
 
Гастрономия.ру:

Хорошо, к примеру, прописана должностная инструкция, где все конкретизировано, где задан четкий алгоритм действий типа «Прихожу в 9-00, включаю свет», проведен подробный инструктаж, более опытный человек ввел новичка в курс дела…

Валерий Матушкин:

Должностная инструкция не гарантирует эффективной работы сотрудника. Так же как и брачный контракт - это не гарантия счастливого союза. Это - только формальная часть договора. Здесь важнее кто, как и зачем создавал эту инструкцию по работе. Соответствуют ли, к примеру, формальные требования неформальным? Насколько персонал разделяет эти требования? И ещё много можно вопросов задавать здесь…
 
Гастрономия.ру:

А как узнать, где непорядок? Если на знание инструкций можно протестировать человека, то как определить мотивацию?

Валерий Матушкин:

Сфера обслуживания требует людей, у которых картинка мира светлая. «Мир - о,кей, и я - о,кей!» Это такие люди, которые получают настоящее удовольствие от того, что тебе понравился кофе. И если не понравился, они искренне поинтересуются: а что не так? Таких сотрудников не нужно специально клиентоориентировать. Желание сделать клиенту хорошо - в структуре самой личности. Тогда можно немного подучить премудростям профессии и всё.
 
Гастрономия.ру:

Так как же все-таки определить мотивацию? Ты не ответил!

Валерий Матушкин:

Хорошо. Говоря по-простому, мотивация - это сочетание множества «хочу» и «не хочу», это целая система мотивов человека. Например, нам надо определить мотивацию четырех сотрудников, работающих в кофейне. Первое, что я бы сделал - понаблюдал бы за их работой: с каким лицом они встречают клиентов, как они выглядят, когда варят кофе, как двигаются по залу, как общаются между собой, и т.д. Много внимания тому - КАК.

Потом я беседовал бы с каждым из сотрудников. Меня бы интересовало, что им нравится в работе, что не нравится, от чего они больше всего устают, чего хотят в работе и в жизни.

Следующим шагом могло бы быть применение наших тестовых методик. Мы, в основном, используем собственные тестовые разработки и практический опыт.

Все это вместе дает нам объемную картинку системы мотивов конкретного сотрудника в конкретный период его жизни. Потому что мотивы периодически меняются.
 
Гастрономия.ру:

Предположим, персонал уже набран, а проблемы выявились позже. Как избежать этого в дальнейшем?


Валерий Матушкин:

Проводить аудит персонала. Его частая цель - посмотреть, что происходит с персоналом и разделить его на несколько групп. Первая группа - это «люди, которыми мы довольны». Вторая группа, это те, у которых есть многое их того, чем мы довольны, но также много из того, чем мы не довольны. Но их можно оставить, посмотреть, что-то скорректировать в их работе. И третья группа, это те, у кого качеств, которыми мы довольны - мало, а не довольны - много. Эту категорию эффективнее уволить, чем развивать.

И еще. При отборе нужно четко представлять, каких ты ищешь людей. Каждый будущий сотрудник обязательно принесет с собой на работу свои человеческие ценности, предпочтения, взгляды. Если ты открываешь кофейню, важно представлять свое будущее заведение, его атмосферу, цели. Ведь кофейня для посетителей, это среда, в которую они попадают. И каждая частичка этой среды им о чем-то говорит, передает какую-либо информацию. Сотрудники заведения - наиболее значимая часть среды для клиента. Представляешь, сколько информации, даже не осознавая этого, вербально и невербально сообщает сотрудник, принимая заказ или принося счет? Сотрудник может так сказать «добрый день», что клиент в этом услышит «до свидания…».

И если я, как собственник или руководитель, «построил» какое-то заведение, хорошо бы мне самому в первую очередь понимать, что я миру этим говорю. В работе компании часто используют слово «миссия». И при этом, или к ней относятся очень формально: на семинаре сказали, что должна быть миссия. Ну, сели, взяли и написали! И думают, что это теперь им будет помогать. Или существует мнение, что миссия им не нужна. В некоторых заведениях что называется «в воздухе висит» сообщение: «Мы здесь только для того, чтобы взять у вас побольше денег»… какая уж тут клиентоориентация.
 
Гастрономия.ру:

То есть миссия - как концепция заведения?

Валерий Матушкин:

Концепция - это язык маркетолога. А на языке менеджера - это миссия. Это цель. Возможно, недостижимая, как всеобщее счастье. В любой организации, где работают два человека или двадцать две тысячи, все равно у каждого есть свои сложившиеся ценности. И подобные вещи, такие как миссия, корпоративная культура, политика общения с клиентами и так далее, они как зоны мотивации персонала. Если я работаю в кофейне и равнодушен к кофе, мотивировать меня будет сложнее. А если бы я был фанатом кофе, то это было бы гораздо проще.

Например, человек открывает кофейню, у него для этого есть много ресурсов, которые можно разделить на материальные, такие как мебель, оборудование, инвентарь, сырье, технологии. И - нематериальные, то есть, люди. И любой управленец, как бы он не относился к людям, понимает, что были правы те, кто раньше говорил, что «кадры решают все». И этот ресурс нематериальный сегодня настолько востребован, что становится главным. Трудно найти хороших сотрудников. Потому что материальные проблемы мы научились решать. Если взять стол, то, как ни крути, его можно изготовить. А вот персонал «изготовить» гораздо( !) сложнее. Но можно. И здесь уже начинаются вопросы менеджмента.

Гастрономия.ру:

Существует ли такое понятие как «самомотивация»?

Валерий Матушкин:

Существует такое понятие! Самомотивация - когда я получаю удовлетворение от результатов, которые Я достигаю. Результат клиента (например, насколько он доволен вкусом кофе) в этом случае вторичен. И клиент это обычно чувствует.

А в сфере обслуживания выгоднее другое. Внешняя мотивация. Когда удовлетворенность сотрудника происходит от результатов других людей, например, клиентов, коллег. «Сотруднику хорошо, когда клиенту хорошо». Это выгодная стратегия!

Здесь мы опять можем говорить о важности профессионального отбора, изначально подбирать людей с нужной мотивацией. Потом уже обучение и, конечно же, умение руководителя мотивировать свой персонал. Здесь много проблем обычно. Как правило, на практике существует либо «забрасывание» сотрудников стимулами, либо дефицит стимулов, плюс неверно выбрана стратегия развития мотивации.

У нас ведь очень распространенная история про то, что открылось заведение, а через некоторое время пошли разговоры: «мол, надо же, когда открывались, и вкусно было, и здорово, а сейчас они испортились»! Часто можно такое слышать. Когда подобную проблему решаешь в таких компаниях, в большинстве случаев вылезают недостатки менеджмента. Особенно, нерегулярность действий менеджмента! Русский менеджер найдет восемь дел, чтобы эту регулярность нарушить. Это вопрос самомотивации руководителей. Они делают не то что необходимо, а то, что им хочется, подчас очень рационально это объясняя. И вместо менеджеров появляются такие «свободные художники», у которых иногда появляется желание поруководить. «Как я классно совещание сейчас провел, просто здорово!» Но так лишь раз в году. И после дня рождения дочки! А на всех остальных совещаниях - другой человек.

Представь, что тебе нужно управлять вертолетом. Сначала ты изучаешь его устройство, кнопки, возможности и прочее. Потом, если сдала экзамен на вождение, завела двигатель, подняла вертолет в воздух, набрала нужную высоту, установила необходимую скорость, убедилась что все в порядке, только потом включила автопилот, периодически контролируя по приборам. Все действия последовательны и регулярны, и не противоречат друг другу. Ты не жмешь одновременно на газ, и на тормоз, не нажимаешь наугад подряд все рычаги и кнопки... Представляешь, что произойдет, если ты в нужный момент не возьмешь руль в свои руки. Вместо посадки - авария... Это метафора стандартного хаотического менеджмента.

И именно такой «нерегулярный», хаотический подход к управлению своим персоналом приносит основные проблемы заведению - исчезают улыбки у официантов, становится невкусной еда и падают выручки.