Бизнес-тренинги / Коучинг

Какие они бывают?

Тренинг – это обучение. Обучение бывает разное. Существует множество различных классификаций моделей тренинга. При этом целостной картины, полного, законченного видения на ТРЕНИНГ все равно не существует.

Тренинг является и феноменом и процессом одновременно! Как космос. Возможно ли создать целостное структурированное описание космоса? Нам кажется, что нет. Но ориентироваться «в тренинговом космосе» как-то надо? Для этого мы выделяем ТРИ основные модели тренинга..... >>

С чего начинается и чем заканчивается наш тренинг?

<sub>Тренинг -  это продолжительный процесс, а не одномоментное событие. Тренинг начинается задолго до того момента, когда группа участников и тренер сядут в круг.

Существуют различные стадии нашей работы.</sub>

Начальный этап:

1.    Выявляем проблему.
Существует ли проблема? В чем конкретно выражается симптоматика проблемы? Что хотите изменить? Та ли эта проблема, которую можно решать с помощью тренинга?
Проблема – это «место», из которого вы хотите уйти.

2.    Определение цели. Перевод проблем в задачи.
К какой цели, к каким конкретным результатам хотим прийти с помощью тренинга? Как выглядит ситуация после тренинга? По каким критериям будем оценивать результаты?  
Цель предстоящей работы - это то «место», куда вы хотите прийти. Задачи определяют маршрут следования.

3.    Подбор формата тренинга.
Как соединить тренингом существующую проблему с желаемой задачей? Каким способом в данном случае лучше всего воспользоваться ради достижения наилучшего результата? Какой формат тренинга подойдет и будет действительно эффективным?
Тренинг ради тренинга – это рецепт зря потраченных времени и средств.
Тренинг ради реальных изменений в жизни одного специалиста или организации в целом – это шаг в развитии.

Исходя из диагностики, мы предлагаем тот или иной формат тренинга, который по нашему мнению, в данном конкретном случае наиболее эффективен и может дать реальные результаты. Поэтому у нас не бывает двух одинаковых тренингов.
Это каждый раз – новый продукт, учитывающий массу скрытых нюансов.
Примечание.  Помимо тренинга, а иногда и вместо него, мы можем предложить другие варианты решения проблем, с которыми сталкивается организация или специалист. Речь здесь, как правило, идет о комплексе мероприятий и организационном консультировании.

4.    Организационные вопросы.
Результативность тренинга складывается из множества факторов.

• Временной момент. Выбираем удобное время и планируем оптимальную продолжительность.
• Место проведения тренинга и оснащенность для работы. Чаще всего мы работаем в  тренинговых залах нашего центра. Нередко работаем на рабочем месте Продавца или Управленца. Или отправляемся вместе с корпоративной командой сотрудников за город.
• Состав участников: осуществляем количественный и качественный подбор участников.

Если все эти стадии начального этапа пройдены, можно говорить о сроках и цене.
    
Основной этап тренинга – это сам тренинг.

Длительность его может варьироваться от нескольких часов до 5-6 дней. Зависит это, в основном, от сложности и объемности задач, которые обозначены перед тренингом.
Каждая тренинговая группа неповторима и уникальна.
Тематика тренинга может быть одной и той же, например, «Продажи и управление конфликтами». Но, поскольку каждый раз мы имеет дело с разными людьми и новыми ситуациями, мы будем каждый раз заново создавать и творить новый тренинг!
При этом мы гарантируем, что участники тренинга обязательно получат полезные для работы инструменты.



Заключительный этап – это подведение итогов.

Есть четыре категории людей, которые могут оценить результаты проведенного тренинга.
Это: тренер, участники тренинга, руководитель (заказчик тренинга) и, во многих случаях, клиенты или сослуживцы, с которыми взаимодействуют участники тренинга. 
       
Первоначальные итоги подводятся на заключительной фазе тренинга. Участвуют в этом тренер и участники. Становится ясно: что удалось сделать за отведенное время, а что, может статься – нет. Как правило, здесь не возникает сложностей и, более-менее, все ясно и понятно.

Следующий этап измерения результатов рекомендуем проводить через 1-2 недели  после окончания тренинга. Критерии этих измерений мы либо вырабатываем вместе с клиентами, либо предлагаем уже существующие и опробованные нами ранее. Обычно на этом этапе мы встречаемся с заказчиком и участниками. Подобные мероприятия могут служить ещё и хорошей поддержкой для перемен в жизни организации или отдельного специалиста.

При необходимости, посттренинговое сопровождение организации или отдельного специалиста может быть продолжено. Здесь инициатива исходит от заказчика или участника. А со стороны тренера – дополнительные рекомендации. Обычно они касаются способов закрепления тренинговых результатов.
        
Вообще, подведение итогов - это не менее важный этап, чем подготовка тренинга или сам тренинг. Здесь есть специфические особенности. Однако, при их учете, подведение итогов сопровождается ясностью.


Что важно учесть?
    Во-1-х,
Следует выработать общую для обеих сторон (заказчик тренинга и его исполнитель) основу суждений. Часто здесь, при разработке критериев, не дорабатывают как организаторы тренинга, так и его заказчики. Как, к примеру, отследить изменения в профессиональной работе менеджера, ведущего переговоры с клиентами?  Сумма выручки в кассе или увеличение количества клиентов – это критерии, которые не всегда могут ясно показать результативность именно тренинга.
      
    Во-2-х,
Как распределена ответственность за результат тренинга. На результат влияет много факторов, как  субъективных, так и объективных. Здесь можно встретить со стороны тренера – желание избежать лишней ответственности, со стороны организации – некоторую инертность (дескать, мы заплатили деньги, направили людей, все – дальше сами занимайтесь).
      
    В-3-х,
Стоит учесть временной и квалификационный факторы. Оценка результатов порой является довольно объемным действием. Чтобы увидеть изменения, нужно их наблюдать. Например, руководителю отдела продаж потребуется умение и время, чтобы увидеть конкретные изменения после тренинга в работе менеджеров его отдела. Для этого необходимо иметь соответствующую квалификацию и быть способным видеть, плюс для этого нужно время, а его на это обычно не хватает.
      
    В-4-х,
Учет мотивационного фактора. Подведение итогов – это контроль. Очень часто персонал избегает излишнего контроля над собой.